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B-Corporation, Organizzazioni Teal ed il pensiero di Rudolf Steiner

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B-Corporation, Organizzazioni Teal ed il pensiero di Rudolf Steiner

Il testo dell’intervento di Aurelio Riccioli

Nella giornata dedicata a: ‚ÄúB-CORP & TERZO SETTORE.¬†NUOVI ORIZZONTI IMPRENDITORIALI¬†PER RICOSTRUIRE IL CAPITALE SOCIALE‚Äú,¬†organizzata dal Complexity Institute il 5 marzo 2016 a Torino, l‚Äôintervento di Aurelio Riccioli¬†√® stato dedicato a ci√≤ che accomuna l’attuale fenomeno delle B-Corporation con il pensiero di Rudolf Steiner, padre dell’antroposofia – ed in particolare con la sua visione dell’organizzazione sociale come organismo vivente secondo il modello della “Tripartizione sociale” – e con i nuovi modelli organizzativi che stanno emergendo e che Frederic Laloux, nel suo libro “Reinventing Organizations“, ha definito “organizzazioni teal” e che rappresentano un nuovo salto evolutivo nella coscienza umana.

Ecco il testo dell’intervento di Aurelio Riccioli:

Buongiorno a tutti!
Un paio di cose prima di iniziare: innanzitutto un sincero ringraziamento al Complexity Institute per¬†avermi dato la possibilit√† di partecipare a questo evento! E poi due parole appena sull’Istituto per la¬†Tripartizione sociale che oggi qui rappresento; si tratta di una istituzione culturale apartitica,¬†apolitica e senza scopo di lucro che ha come propria mission quella di approfondire e diffondere il¬†pensiero sociale di Rudolf Steiner, il filosofo austriaco vissuto tra la fine dell’Ottocento e i primi del¬†Novecento che tanti impulsi rinnovatori ha donato al nostro tempo: dalla pedagogia Waldorf¬†all’agricoltura biodinamica, dall’euritmia alle innovazioni in campo medico, architettonico, pittorico¬†e appunto sociale.
Ci si potrebbe domandare per quale motivo, per inquadrare un fenomeno del nostro tempo come le¬†B-Corporation, si debba far ricorso ad un pensiero che risale ormai a quasi cento anni fa. In realt√†¬†quando Rudolf Steiner enunci√≤ la sua visione sociale, questa fu capita ben poco ed ancora oggi¬†invero risulta alquanto ostica. Molte delle idee allora esposte apparvero assurde e praticamente¬†irrealizzabili; oggi molti di quei pensieri iniziano a ricevere un numero crescente di riscontri dai¬†fenomeni pi√Ļ interessanti del nostro tempo.¬†Ci√≤ deriva in buona misura dal fatto che Steiner non formul√≤ un rigido programma n√© diede¬†soluzioni valide una volta per tutte. Egli diede invece dell’organismo sociale una visione vivente e¬†nuove prospettive con le quali poterlo comprendere.

Qui possiamo dare appena pochi cenni della¬†Tripartizione sociale, che Steiner nel suo libro ‚ÄúI punti essenziali della questione sociale‚ÄĚ inizia a¬†spiegare aiutandosi con una analogia tra l’organismo sociale e l’essere umano. Quest’ultimo si¬†articola in tre sistemi indipendenti ma profondamente interconnessi e in equilibrio dinamico tra di¬†loro: il sistema neuro-sensoriale centrato nella testa ma diffuso in tutto il corpo, il sistema ritmico¬†(respirazione, circolazione del sangue), centrato nel torace eppur presente anche in periferia e infine¬†il sistema del ricambio (organi e attivit√† deputati alla nutrizione e movimento) localizzato¬†soprattutto negli arti. Allo stesso modo l’organismo sociale si articola in una sfera statale (o¬†giuridica), in una sfera economica e in una sfera culturale/spirituale (o della societ√† civile). Lo Stato¬†dovrebbe occuparsi unicamente della vita del diritto pubblico, di tutto ci√≤ che emerge tra uomo e¬†uomo e li rende uguale davanti alla legge; la sfera economica dovrebbe occuparsi solamente della¬†produzione, della circolazione e della consumazione delle merci; la sfera culturale/spirituale¬†abbraccia tutto ci√≤ che si potrebbe dire deriva dai talenti individuali e quindi la cultura, l’arte, la¬†religiosit√†. Ciascuna sfera deve mantenere la propria autonomia e indipendenza di fronte alle altre,¬†pena l’insorgere del malessere sociale. Se √® la sfera statale a prevalere ci troviamo in uno stato¬†autoritario e tirannico, se √® invece quella culturale a soverchiare le altre allora ne risulter√† una¬†teocrazia, se prevale l’economia ci troviamo…nel mondo occidentale, ossessionato da profitto e¬†crescita… Completano il quadro una concezione rinnovata del lavoro, della moneta, della propriet√† e¬†soprattutto una economia associativa, una economia che non √® tesa alla massimizzazione del¬†profitto ma al soddisfacimento dei bisogni umani attraverso la concertazione di associazioni tra¬†consumatori e produttori.¬†Una visione olistica si direbbe forse oggi, certamente non analitica e riduzionista. Ed √® sintomatico¬†come oggi in molti dei pi√Ļ interessanti ed acuti osservatori del nostro tempo ‚Äď che magari nulla¬†sanno del pensiero sociale di Rudolf Steiner ‚Äď inizino ad emergere molte delle conclusioni cui egli¬†arriv√≤ cento anni or sono a dimostrare quanto la sua visione fosse radicata nella realt√†.

Tuttavia c’√® ovviamente ancora tanta strada da percorrere e grandi cambiamenti sono senz’altro¬†necessari. Molte persone oggi sperimentano il nostro tempo quasi si trovassero davanti ad una¬†soglia, c’√® la sensazione e l’aspettativa che ‚Äúqualcosa‚ÄĚ debba assolutamente cambiare pena la rovina¬†o addirittura il caos sociale. Oltre alle nubi minacciose si percepiscono per√≤ anche delle grandi¬†opportunit√† e indubbiamente viviamo tempi straordinari, tempi di grandi cambiamenti e¬†trasformazioni. Ma in fondo in ogni tempo si produce una qualche transizione, l’essenziale consiste¬†nel riuscire a vedere cosa c’√® prima e cosa c’√® dopo.

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Vorrei provare ora a tratteggiare questo ‚Äúprima‚Ä̬†e questo ‚Äúdopo‚ÄĚ condividendo con voi un libro molto interessante, un sintomo se vogliamo, un libro¬†uscito nel 2014, si tratta di ‚ÄúReinventing Organizations‚ÄĚ di Frederic Laloux. In questo libro, di cui¬†si potranno dare solo dei cenni per ragioni di tempo, in modo alquanto originale, l’autore, che per¬†inciso non sa nulla del pensiero di Steiner, descrive l’evoluzione delle organizzazioni umane¬†considerandole come un riflesso dell’evoluzione della interiorit√† umana. Secondo Laloux infatti, un¬†fenomeno poco osservato √® che ad ogni salto significativo compiuto dalla civilt√† umana, non solo¬†sono comparse innovazioni politiche, economiche, tecnologiche, religiose e sociali ma soprattutto¬†sono comparsi dei nuovi modelli organizzativi. Questi ultimi in parte coesistono gli uni accanto agli¬†altri ma soprattutto esistono intorno a noi gi√† i primi esempi di organizzazioni che appartengono,¬†secondo Laloux, al prossimo stadio evolutivo o di coscienza che dir si voglia.
Laloux associa ad ogni modello organizzativo apparso sulla scena della Storia, un colore. Le prime¬†organizzazioni stanno quindi nel campo dell’ ‚ÄĚInfrarosso‚ÄĚ: sono le prima bande o clan dediti a razzie¬†e saccheggi in un periodo compreso tra i 50 e i 100 mila anni fa. Gli individui non si sentono¬†separati e distinti gli uni dagli altri, appartengono tutti allo stesso sangue che in quanto gruppo¬†rappresenta il vero individuo a questo stadio evolutivo.

Seguono le organizzazioni cui viene¬†attribuito il colore ‚ÄúMagenta‚ÄĚ, intorno ai 15.000 anni fa. Qui si ha il passaggio dai clan e dalle¬†bande alle trib√Ļ da qualche centinaio di individui. In queste comunit√† si vive in simbiosi con la¬†natura da cui non ci si sente separati ma profondamente connessi attraverso legami magici.

¬†Il paradigma successivo √® quello ‚ÄúRed‚ÄĚ, con il quale finalmente compare una organizzazione vera e¬†propria ‚Äď circa 10.000 anni fa. Le sue caratteristiche: costante esercizio del potere, la paura come¬†collante per tenere uniti coloro che vi fanno parte; tuttavia sono molto reattive sebbene l’orizzonte¬†che traguardano √® di brevissimo termine. La metafora che le descrive √® il branco di lupi. Lo stile di¬†leadership √® predatorio. Le innovazioni principali introdotte sono l’autorit√† di comando e una prima¬†suddivisione dei compiti. Esempi attuali di organizzazioni ‚ÄúRed‚ÄĚ: organizzazioni criminali,¬†mercenari, bande di strada.

Alle organizzazioni ‚ÄúRed‚ÄĚ subentrano poi quelle ‚ÄúAmber‚ÄĚ (ambra o giallo). Qui le caratteristiche
sono: ruoli altamente specializzati, struttura piramidale, comando e controllo di tipo top down.
Compaiono i primi processi che assumono l’aspetto di leggi immutabili (‚Äúsi √® sempre fatto cos√¨…‚ÄĚ).¬†La metafora che meglio le descrive √® l’esercito. Lo stile di leadership √® paternalistico e autoritario.¬†Le innovazioni principali apportate da queste organizzazioni sono i ruoli formali e i processi.¬†Esempi attuali: le chiese, gli eserciti e le istituzioni governative.

Lo stadio successivo √® rappresentato dalle organizzazioni ‚ÄúOrange‚ÄĚ. Le sue caratteristiche: la¬†competitivit√†, il profitto e la crescita. L’innovazione √® necessaria per rimanere al top. Compare una¬†gestione per obiettivi (comando e controllo sul cosa, libert√† sul come). La metafora che descrive questo approccio √® quello della macchina: il mondo √® una macchina complicata. Lo stile di¬†leadership √® orientato agli obiettivi e decisionale. Le innovazioni ‚ÄúOrange‚ÄĚ principali: la¬†responsabilit√† individuale, l’innovazione e la meritocrazia. Esempi attuali: multinazionali, imprese¬†strutturate per silos funzionali, il modello certamente pi√Ļ diffuso oggi.

Il paradigma che segue √® quello ‚ÄúGreen‚ÄĚ. E’ caratterizzato da una profonda enfasi sulla cultura e sui¬†valori, sulla responsabilizzazione e sulla motivazione profonda di coloro che lo incarnano. Lo stile¬†di leadership √® orientato al consenso e partecipativo, la metafora che lo descrive √® la famiglia. Le¬†innovazioni principali che introduce sono la responsabilizzazione, il concetto di stakeholder, la¬†cultura e i valori. Esempi attuali: Zappo’s ‚Äď produttore americano di scarpe, abbigliamento ed altri¬†ancora.

Il paradigma successivo √® quello ‚ÄúTeal‚ÄĚ. Le organizzazioni che lo incarnano sono delle vere e¬†proprie enclavi organizzative del futuro all’interno del mondo attuale. Le sue caratteristiche:¬†scomparsa della gerarchia in favore dell’auto-organizzazione; organizzazione intesa come comunit√†¬†ed entit√† vivente; visione olistica. Lo stile di leadership √® ‚Äúdistribuito‚ÄĚ, le decisioni possono essere¬†prese da chiunque e il potere √® anch’esso distribuito. La metafora che la descrive √® l’essere vivente.¬†Le innovazioni principali sono: l’auto-organizzazione, il concetto di ‚Äúwholeness‚ÄĚ e di finalit√†¬†organizzativa. La sola massimizzazione del profitto non ha alcun senso; l’organizzazione ha il¬†compito di far collimare lo sviluppo individuale con lo scopo che l’azienda si √® data coltivando tutte¬†le dimensioni dell’umano: emozionale, culturale e spirituale. Gli esempi pi√Ļ significativi sono¬†Burtzoorg, Patagonia, Morning Star, FAVI, solo per citarne alcuni.

Ora √® interessante come Laloux collochi le B-Corporation all’interno della sua visione evolutiva¬†delle organizzazioni. Laddove le C-Corps (la prospettiva ordinaria di massimizzazione del profitto)¬†sono fondate sulla nozione di valore per gli azionisti (quindi paradigma ‚ÄúOrange‚ÄĚ), le B-Corps¬†derivano dal concetto della prospettiva dello stakeholder e quindi appartengono al paradigma¬†‚ÄúGreen‚ÄĚ. Nelle B-Corps d’oltreoceano, una disposizione speciale richiede almeno due terzi o pi√Ļ dei¬†voti del consiglio di amministrazione per le modifiche del controllo, della struttura o dello scopo.¬†Queste disposizioni offrono una certa protezione agli imprenditori che desiderano raccogliere¬†capitali, ma hanno paura di perdere il controllo delle loro attivit√† incentrate su una missione sociale¬†o ambientale. Sono quindi il tipo di costrutto legale che consente di sperimentare nuove forme¬†d’impresa e favorire quindi la transizione verso il paradigma ‚ÄúTeal‚ÄĚ.

Non ci sono organizzazioni errate e nessuna rappresenta il ‚Äúmale‚ÄĚ. Ciascuna nel momento in cui si √®¬†presentata ha risposto a determinate necessit√† ed ha sviluppato determinate innovazioni. Il ‚Äúmale¬†organizzativo‚ÄĚ √® semplicemente un paradigma che sopravvive in un tempo che non √® pi√Ļ il suo. Ed¬†ora √® tempo di cambiare livello di consapevolezza e approdare ad una nuova visione del sociale.¬†Qui sta il ‚Äúprima‚ÄĚ e il ‚Äúdopo‚ÄĚ di cui si √® detto poco fa. Possiamo dire ancora qualcosa di pi√Ļ su¬†questo ‚Äúdopo‚ÄĚ?¬†Laloux nel capitolo finale del suo libro, si pone delle domande interessanti: potrebbe essere che in¬†una societ√† ‚ÄúTeal‚ÄĚ, non dovremmo pi√Ļ pensare in termini di propriet√† come oggi la conosciamo? Vi¬†leggo testualmente ci√≤ che dice in merito:

ha ancora senso per un individuo o un’organizzazione di possedere terra, materie¬†prime, o anche qualcosa di cos√¨ banale come un macchinario? […] Pu√≤ una fabbrica¬†semplicemente decidere di buttarlo in una discarica o lasciarlo marcire quando non¬†ne ha pi√Ļ bisogno? Pu√≤ la fabbrica davvero pretendere di possedere la macchina? Io¬†non sto suggerendo che torneremo ai giorni dei clan e delle trib√Ļ in cui i beni¬†venivano gestiti in regime di propriet√† comune. Nell’evoluzione, la risposta √®¬†raramente in un ritorno a formule del passato. Ma potremmo inventare qualche¬†concetto che trascenda sia la propriet√† collettiva che individuale. Forse sar√† basata¬†sul concetto di gestione (stewardship). Una fabbrica pu√≤ contare sui diritti esclusivi¬†per l’uso di una macchina per il tempo in cui essa ne fa buon uso.

Tutto ci√≤ si avvicina davvero molto al concetto di propriet√† quale Rudolf Steiner lo espresse intorno¬†al 1919, una sorta di testimone che passa via via tra le mani di coloro che sanno gestire al meglio¬†una data risorsa. Ma c’√® dell’altro: ritorniamo per un attimo allo schema di Laloux sul progressivo¬†espandersi della consapevolezza umana in ambito organizzativo, e chiediamoci: quale potrebbe¬†essere il passo successivo dopo la propriet√†? Le organizzazioni ‚ÄúRed‚ÄĚ non sono che l’espressione a¬†livello organizzativo di un ego ben radicato. Con il paradigma ‚ÄúAmber‚ÄĚ questo ego si muove un¬†poco verso la periferia del proprio raggio d’azione. Il modello ‚ÄúOrange‚ÄĚ inizia a gettare uno sguardo¬†oltre, verso il mondo esterno, ma ancora per sfruttarlo e utilizzarlo in modo egoistico. Con il¬†modello ‚ÄúGreen‚ÄĚ ci si rende conto che ‚Äúnon siamo soli‚ÄĚ, siamo partecipi di un ecosistema ed √®¬†essenziale essere consapevoli del punto di vista di ciascun stakeholder. Come impresa significa che¬†dobbiamo assolutamente divenire consapevoli delle esternalit√† che inevitabilmente produciamo con¬†il nostro operare. Che cosa potrebbe significare portare consapevolezza nei rapporti tra produttore e¬†consumatore in un modo sostenibile? Significa realizzare una economia associativa basata appunto¬†sul loro libero associarsi come Steiner indic√≤ nel 1919.

Si potrebbe continuare ancora affrontando i temi del lavoro, della moneta ed altro ancora ma il poco¬†tempo non me lo permette. Basti dunque dire che nell’ultimo secolo, l’uomo non √® stato¬†capace di evolvere per forza propria le categorie di pensiero che stanno alla base dell’organismo¬†sociale. Oggi vi √® costretto a causa delle immani sfide che il terzo millennio gli pone¬†drammaticamente davanti: globalizzazione, sconvolgimenti climatici, migrazioni epocali,¬†sovrappopolazione, depauperamento delle risorse agricole e si potrebbe purtroppo continuare. Ma¬†non ci manca nulla per porvi rimedio, viviamo tempi davvero straordinari e possiamo compiere¬†collettivamente la transizione ‚ÄúTeal‚ÄĚ di cui abbiamo bisogno e preparare quanto prima il prossimo¬†passo.
Utopia? In Olanda, Burtzoorg, una impresa che si occupa di assistenza sanitaria a domicilio e che pur non essendo formalmente una B-Corporation, tuttavia ne incarna la filosofia con gli strumenti giuridici che ha a disposizione, conta oggi oltre 7.000 dipendenti e controlla il 65% del mercato. Una dimostrazione evidente che queste organizzazioni sono oltremodo performanti e possono consentire una transizione verso un nuovo livello di consapevolezza senza traumi sociali. Ecco dunque infine una buona ricetta per affrontare la transizione del prossimo paradigma evolutivo: B-Corporation e approccio Teal, forma (giuridica) e sostanza!

Ne ‚ÄúI punti essenziali della questione sociale‚ÄĚ, Steiner scrisse:

Molti si sentono oppressi dalle¬†vicende del tempo e disperano della forza di idee creatrici. Essi ¬ęattendono¬Ľ finch√© le ¬ęcondizioni¬Ľ¬†creino una situazione pi√Ļ favorevole. Ma le ¬ęcondizioni¬Ľ non creeranno mai altro, se non ci√≤ che in¬†esse sar√† stato piantato da idee umane.

Benvenute quindi B-Corporation!
Grazie!

Aurelio Riccioli, Istituto per la Tripartizione


per informazioni:
info@complexityinstitute.it
franciscovarelaproject@gmail.com

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