Il Modello delle “Intelligenze Relazionali” per il management – le intelligenze ecosistemiche

Riproponiamo parte dell’articolo pubblicato sulla rivista “L’Impresa” del Sole 24 Ore di maggio 2017 a firma congiunta Marinella De Simone e Dario Simoncini

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(terza parte)

Le intelligenze relazionali eco-sistemiche: i trade-off situazionali tra intelligenza percettiva ed intelligenza collettiva

A seconda della loro attivazione, quelle eco-sistemiche sono le intelligenze relazionali che definiscono la nostra maggior o minor possibilità di anticipare ed affrontare al meglio i rischi così come di predire con maggiore o minore attendibilità gli effetti delle nostre azioni. In questo livello della relazione definiamo i dettagli e le modalità delle azioni da compiere. E’ in base alle nostre capacità di analisi delle variabili relazionali nello spazio e nel tempo che diamo forma ad una visione predittiva della dinamica delle relazioni e che indirizziamo i nostri sforzi ad instaurare un rapporto più o meno cooperativo con gli altri rispetto ad una finalità prospettica; a questo livello un’azione organizzativa miope e non coerente può risultare di grave impedimento per l’organizzazione aziendale.

L’intelligenza percettiva si manifesta attivando la capacità di riconoscere e descrivere le dinamiche che caratterizzano il contesto nel qui ed ora. Percepire vuol dire analizzare, assumere consapevolezza, accrescere le proprie facoltà di discernere, connettere gli eventi, orientarsi nel mondo, comprendere l’adeguatezza del proprio comportamento. Gli oggetti percepiti che sono presenti ed interconnessi nel contesto non hanno un senso in sé, ma solo come ipotesi d’azione da valutare per assumere la decisione dell’agire in una specifica situazione. La percezione è la capacità di leggere ed interpretare il mutamento in atto – qui, adesso – ed in uno spazio – locale e globale. L’intelligenza percettiva si manifesta attraverso la capacità di assumere diversi punti di vista integrandoli tra loro, di aprirsi a pensieri divergenti, di riconoscere i propri punti ciechi, di analizzare le retroazioni e di generare nuove possibilità d’azione.

L’intelligenza collettiva si manifesta attivando la capacità di riconoscere, comprendere ed immaginare nel tempo l’evoluzione delle dinamiche collettive nei diversi livelli di aggregazione in cui è composto l’eco-sistema di cui si è parte. Una buona intelligenza collettiva stimola l’esplorazione e favorisce l’azione creativa. L’intelligenza collettiva attiva processi di generazione di nuove conoscenze e di nuovi sistemi culturali perché si fonda sull’attivazione di capacità predittive e cooperative che permettono alla persona di promuovere e sostenere con efficacia i comportamenti collettivi. Una chiara visione delle possibili dinamiche collettive agevola l’attivazione di azioni di innesco del cambiamento in un terreno fertile e propizio alla trasformazione desiderata. Una bassa intelligenza collettiva della persona può, al contrario, determinare un blocco o un rallentamento del processo di armonizzazione delle capacità relazionali.

E’ possibile studiare gli accoppiamenti delle intelligenze interpersonali disegnando una matrice dove poniamo sull’asse delle ascisse l’intensità da bassa ad alta dell’intelligenza percettiva e sull’asse delle ordinate l’intensità da bassa ad alta dell’intelligenza collettiva.

Le intelligenze eco-sistemiche ci connettono alla visione, ci motivano all’azione e ci abilitano ad una chiara comprensione dei patterns che ci suggeriscono lo sviluppo dominante rispetto ad altro antagonista. Sono le intelligenze eco-sistemiche che ci abilitano al riconoscimento dei possibili trigger points; quelli dove si può ritenere vantaggioso innescare dei cambiamenti per generare delle efficaci trasformazioni delle situazioni. Quella eco-sistemica è la coppia di intelligenze che guida le nostre strategie evolutive e che emerge quando attiviamo le capacità intuitive e predittive per valutare gli effetti attesi dalle nostre azioni. Nella Tav. 3 si individuano quattro modalità relazionali a seconda delle combinazioni delle intensità alta e bassa delle due intelligenze eco-sistemiche.

  • Intelligenza percettiva bassa e intelligenza collettiva bassa: modello relazionale di conservazione. La ridotta attivazione di entrambe le intelligenze eco-sistemiche si manifesta soprattutto quando domina la convinzione che sia impossibile incidere sugli eventi. L’attenzione viene completamente concentrata sul controllo del rispetto delle regole d’ingaggio e l’unica strategia possibile diventa quella di mantenere lo status quo evitando alle relazioni formali qualsiasi perturbazione che possa richiedere un coinvolgimento personale. Ogni responsabilità è demandata ad un sistema considerato esterno dalla persona che prevede rigidi principi di stabilizzazione del contesto attraverso la supervisione ed esecuzione delle attività.
  • Intelligenza percettiva alta e intelligenza collettiva bassa: modello relazionale di adattamento. Una buona intelligenza percettiva si fonda sull’attivazione di capacità senso-motorie che permettano alla persona di comprendere se ciò che fa e come lo fa è coerente con l’ambiente in cui agisce. Quanto più ampia è la nostra capacità percettiva tanto più ampio è il nostro spazio delle possibilità. Una bassa intelligenza collettiva della persona impedisce polarmente l’attivazione di un pensiero prospettico e la formulazione di attività creative. Il mancato bilanciamento della coppia smorza la motivazione al cambiamento e facilita l’adattamento alle pressioni esterne attraverso lo sfruttamento dell’esperienza pregressa.
  • Intelligenza percettiva bassa e intelligenza collettiva alta: modello relazionale di visione. Una persona dimostra una buona intelligenza collettiva quando è in grado di visionare l’evoluzione delle dinamiche collettive ed immaginare con chiarezza i futuri scenari. Per trasformare la visione in obiettivi condivisi e generare azioni cooperative ed allineate è però necessario radicare le proprie azioni e intrecciarle in un contesto abilitante. Una bassa intelligenza percettiva che astrae dal contesto può determinare, invece, uno scarto molto rilevante tra ciò che si desidera, ciò che si agisce e ciò che si manifesta. E’ come dire … lasciare che la testa viaggi tra le nuvole senza posare i piedi per terra.
  • Intelligenza percettiva alta e intelligenza collettiva alta: modello relazionale di generazione. Una buona e complementare attivazione delle due intelligenze eco-sistemiche rende più efficace la capacità d’azione soprattutto in contesti dinamici che invitano a trasformazioni rapide e spesso imprevedibili. Elasticità e disponibilità al cambiamento facilitano l’assorbimento dei mutamenti di situazione utilizzati come risorsa per la generazione di nuovi e più evoluti sistemi d’azione. Un accoppiamento bilanciato favorisce un’azione consapevole, responsabile e creativa; in un contesto che abilita l’esplorazione e la libertà d’azione queste due intelligenze possono essere esercitate ed allenate con grande beneficio per l’intera collettività.

Come nel caso delle intelligenze interpersonali, la Tav. 4 evidenzia come a seconda delle situazioni il management può compiere delle azioni che attivano delle combinazioni di intelligenze eco-sistemiche assai diverse tra loro. Ad esempio, prendendo l’analisi di un processo di sviluppo formativo per il personale, il manager A (cerchietti bianchi) mette in atto delle combinazioni che si posizionano prevalentemente nel quadrante della conservazione, mentre il manager B (cerchietti gialli) mette in atto delle combinazioni che si posizionano prevalentemente nel quadrante della generazione. Nel primo caso, l’area di attrazione suggerisce che l’azione prevalente del management sarà di tipo conservativo, fondata cioè su un tradizionale approccio command and control. Si può facilmente prevedere, quindi, che il comportamento più spontaneo e facile da assumere sia quello che contempera una modesta attivazione di entrambe le intelligenze eco-sistemiche. Il che significa, nel caso di uno sviluppo organizzativo attuato mediante un processo formativo, che il management verrà guidato dalla convinzione che lo sviluppo delle competenze è un tema riservato all’area HR e che comunque è l’azienda che deve mettere in grado le persone di avere le competenze strettamente inerenti al ruolo ricoperto ed alle mansioni affidate.

Nel secondo caso, diversamente, l’area di attrazione suggerisce che l’azione del management sarà generativa, fondata su un approccio esplorativo e cooperativo. Si può agevolmente immaginare che in questo caso il comportamento più spontaneo del management sia quello che attiva entrambe le intelligenze eco-sistemiche integrandone le potenzialità ai vari livelli dell’organizzazione. Nel caso della gestione di un processo formativo il management verrà guidato dalla convinzione che sviluppo ed operatività sono un unico momento aziendale e che il lavoro debba essere concepito come una continua occasione di arricchimento per le persone. Perciò il management stimolerà i vari livelli dell’organizzazione ad esplorare nuovi mondi e nuove possibilità promuovendo l’auto-apprendimento e la contaminazione delle esperienze.

Le 4 intelligenze relazionali potranno essere attivate secondo un ideale schema di equalizzazione (Tav. 5) che disegnerà dei diversi mix di intensità (caso A e caso B) per un grado di efficacia che dipenderà dalle caratteristiche del circuito di feedback che verrà innescato e motivato dalla successione di azioni compiute dagli attori organizzativi.

E’ nel potere dell’intelligenza umana saper comprendere le possibilità creative delle relazioni, sia di quelle interpersonali che di quelle di contesto. Gli eventi di cui noi tutti siamo agenti si situano in un ecosistema, locale e globale, e si caratterizzano per un prima, un adesso ed un dopo, ed hanno sempre – in maniera più o meno esplicita – un perché ed un per chi. Così, secondo più dimensioni di interazione i fatti si intrecciano ed evolvono. E’ auspicabile che il management sperimenti l’applicazione di più modelli di intelligenze relazionali per apprendere come le sue capacità possano essere attivate ed esercitate con efficacia, per tipologia ed intensità, sia a livello interpersonale che a livello eco-sistemico.

Quali i vantaggi? Uscendo dallo schema limitante del causa – effetto quale presupposto della validità comparativa dei quozienti d’intelligenza (QI e QE) e dal cieco ed esclusivo affidamento al calcolo delle correlazioni tra intelligenza personale (competenza tecnica e logico-riflessiva) e performances, è chiaro che a seconda della specifica situazione e delle condizioni di attivazione delle capacità relazionali gli effetti delle azioni di management potranno risultare molto più incisivi e d’impatto. Potremo mostrare migliori capacità d’azione in situazioni dallo scenario incerto; potremo sentirci più a nostro agio e soddisfatti dei nostri comportamenti in contesti complessi e, a parità di attività da svolgere, ottenere degli effetti dalle nostre azioni decisamente più allineati a quelli desiderati.

Questo non significa che alcuni managers potranno essere giudicati più o meno intelligenti di altri ma solo che in un determinato contesto ed in specifiche situazioni c’è la possibilità per il management di attivare dei modelli d’azione relazionale adeguati e coerenti al contesto e così facendo generare un impatto decisamente più efficace e premiante sugli assetti e sui meccanismi di relazione della loro organizzazione. 

(fine terza parte)


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