Il Modello delle “Intelligenze Relazionali” per il management – le intelligenze interpersonali

Riproponiamo la seconda parte dell’articolo pubblicato sulla rivista “L’Impresa” del Sole 24 Ore di maggio 2017 a firma congiunta Marinella De Simone e Dario Simoncini

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(seconda parte)

LE INTELLIGENZE RELAZIONALI INTERPERSONALI: i trade-off situazionali tra intelligenza emotiva ed intelligenza sociale

Le intelligenze relazionali interpersonali sono quella emotiva, che pone il focus sulla relazione della persona con l’altro, e quella sociale, che pone il focus sulla relazione della persona nei gruppi.

Le intelligenze interpersonali ispirano e guidano la nostra condotta quotidiana, sono quelle che rendono maggiormente visibili e riconoscibili le intenzioni implicite e le finalità esplicite delle nostre azioni. A seconda della loro attivazione, quelle interpersonali sono le intelligenze relazionali che più ci possono far apprezzare e voler bene dagli altri, così come viceversa sono le intelligenze che più ci possono far disprezzare od odiare dagli altri. In questo livello della relazione stabiliamo insieme con l’altro regole sociali e parametri emotivi della relazione; ed è sulla base di queste variabili che si instaura o meno un rapporto di risonanza e sostegno, di reciproca fiducia e di sincera amorevolezza. A questo livello un’azione gentile o viceversa una scortese disattenzione possono generare una profonda mutazione della dinamica della relazione, soprattutto tra due persone connesse non alla pari all’interno di una scala gerarchica. Questa classe di intelligenze relazionali si attiva soprattutto attraverso il processo di comunicazione, verbale e non verbale. Il modo in cui ognuno di noi comunica veicola nel mondo sia l’aspetto del contenuto, quello collegato ad esempio al tema di un dialogo, sia l’aspetto della relazione, quello collegato ad esempio al livello di armonia con l’altro.

L’intelligenza emotiva si manifesta attivando la capacità di riconoscere ed utilizzare in modo consapevole e costruttivo le proprie emozioni, comprendere le emozioni dell’altro e facilitarne lo sviluppo costruttivo. Una persona ha una buona intelligenza emotiva quando è in grado di gestire le emozioni in modo generativo: si attutiscono le emozioni distruttive, come rabbia ed invidia – evitando così di esserne vittime soprattutto in condizioni di forte pressione emotiva – e si dà maggiore spazio alle emozioni creative, come gentilezza ed empatia. In tal modo si agevola lo sviluppo di un campo di fiducia con l’altro, creando un contesto favorevole che metta a proprio agio l’interlocutore rendendolo aperto ad una relazione serena, sincera e costruttiva. L’intelligenza emotiva si manifesta nel modo in cui ognuno di noi occupa lo spazio e definisce così le proprie distanze rispetto all’altro: si attiva, così, uno schema circolare di comunicazione relazionale definito dalle posture, dalle espressioni dei visi, dai toni delle voci e dalle scelte dei linguaggi. L’intelligenza emotiva si focalizza sul livello duale dell’io con l’altro ed emerge quale capacità di affermare la reciprocità umana, attraverso il riconoscimento e la valorizzazione empatica della diversità delle esperienze e delle caratteristiche personali.

L’intelligenza sociale si manifesta attivando la capacità di riconoscere ed essere consapevole dei ruoli sociali, quello proprio e quello degli altri, all’interno dei gruppi in cui si agisce. Possedere una buona intelligenza sociale vuol dire essere capaci di potenziare le proprie competenze integrando le modalità espressive al ruolo ricoperto. Vuol dire essere pronti a partecipare con consapevolezza alle diverse situazioni che possono caratterizzare una pluralità di dimensioni operative nei diversi contesti e proporsi attivamente in un’organizzazione sociale per affermare in modo coerente il proprio ruolo con i pari, i subalterni e i superiori. Vuol dire saper costruire legami ed intessere relazioni allineate ed asservite alle finalità condivise, saper conversare adeguatamente ed in modo coerente per affermare le proprie responsabilità, sapersi conformare con consapevolezza al gruppo nei modi adeguati ai poteri ed alle prerogative attribuite dalla consuetudine. L’intelligenza sociale si focalizza sul livello plurale dell’io nel gruppo, ed emerge quale capacità di affermare la reciprocità sociale, attraverso la segnalazione, la specificazione e l’accettazione delle diversità di ruolo, di potere e di responsabilità.

E’ possibile studiare gli accoppiamenti delle intelligenze interpersonali disegnando una matrice dove poniamo sull’asse delle ascisse l’intensità da bassa ad alta dell’intelligenza emotiva e sull’asse delle ordinate l’intensità da bassa ad alta dell’intelligenza sociale. A seconda della situazione in cui si attiva un comportamento, sulla base delle combinazioni più o meno bilanciate delle polarità, tra l’intelligenza emotiva e sociale si definisce un accoppiamento che fa emergere un modello dominante di attivazione dell’intelligenza interpersonale della persona.

Nella Tav. 1 si individuano quattro modalità relazionali a seconda delle combinazioni delle intensità alta e bassa delle due intelligenze interpersonali.

  • Intelligenza emotiva bassa e intelligenza sociale bassa: modello relazionale di esclusione. La contenuta attivazione di entrambe le intelligenze interpersonali tende a generare nella persona una patologia organizzativa che si manifesta nella separazione sociale e nell’isolamento dagli altri; ne deriva una auto-esclusione rinforzata dalla mancanza di segnali di apertura al resto del mondo relazionale. Questo modello si caratterizza per una bassa responsabilizzazione e per il totale affidamento a norme e procedure vincolanti di comportamento.
  • Intelligenza emotiva alta e intelligenza sociale bassa: modello relazionale di differenziazione. Le due energie interpersonali si attivano con segni opposti polarizzando le forze che ispirano le azioni e generando spinte antagoniste. Nel caso in cui predomini una forte intelligenza emotiva – tesa a valorizzare esclusivamente i tratti delle diversità – e la stessa non sia accompagnata da una contemporanea e sostenuta attivazione di intelligenza sociale, si potrebbe innescare un processo degenerativo causato da una marcata differenziazione dell’uno dall’altro in assenza di una chiarezza nel riconoscimento dei ruoli ricoperti e dei comportamenti da assumere.
  • Intelligenza emotiva bassa e intelligenza sociale alta: modello relazionale di omologazione. Una forte intelligenza sociale non accompagnata dal contemporaneo sviluppo di una significativa intelligenza emotiva genera un processo di omologazione ed identificazione in un ruolo dominante. Una spiccata attivazione dell’intelligenza sociale spinge la persona ad agire con una forte centratura sul proprio ruolo; la mancanza di un adeguato bilanciamento emotivo crea uno stato di separazione dall’altro ed una ridotta capacità di gestione delle emozioni distruttive. La persona può diventare incapace di sostenere le passioni ed essere preda di comportamenti conflittuali.
  • Intelligenza emotiva alta e intelligenza sociale alta: modello relazionale di inclusione. La congiunta attivazione delle due forze interpersonali facilita una relazione inclusiva: la persona manifesta una buona capacità di empatia, di risonanza e comprensione dell’altro e contemporaneamente un’efficace abilità nel favorire la generazione di un’identità di gruppo che non si appiattisca su un pensiero ed un volere dominante ma si arricchisca nutrendosi della diversità dei ruoli e delle esperienze. La combinazione tra la sincera ed ampia disponibilità verso l’altro e la profonda consapevolezza delle responsabilità sociali che ognuno ha il dovere di assumere crea un contesto inclusivo.

La Tav. 2 evidenzia come a seconda delle situazioni il management può compiere delle azioni che attivano delle combinazioni di intelligenze relazionali anche assai diverse tra loro. Ad esempio, durante le attività di valutazione dei collaboratori, il manager A (cerchietti bianchi) mette in atto 5 combinazioni che si posizionano prevalentemente nel quadrante dell’omologazione, mentre il manager B (cerchietti gialli) mette in atto 5 combinazioni che si posizionano prevalentemente nel quadrante della differenziazione. L’efficacia dell’azione manageriale non dipende solo dalle esperienze pregresse e/o dalle caratteristiche umane quanto piuttosto da come queste variabili si mescolano, si intrecciano ed evolvono nell’interazione di lavoro con le esperienze pregresse e/o le caratteristiche umane delle altre persone coinvolte nelle relazioni di valutazione, soprattutto di quelle relazioni maggiormente interessate alla formazione ed agli effetti delle decisioni assunte. Si tratta in altri termini di capacità che si attivano in funzione della circolarità della comunicazione, verbale e non verbale, e dei reciproci feedback che caratterizzano via via la dinamica dei rapporti.

Come si può osservare facilmente dalla Tav. 2 è possibile poi individuare un’area di attrazione dei trade-off situazionali delle intelligenze interpersonali sia per la persona A che per la persona B. Nel primo caso si può prevedere che il comportamento più spontaneo e facile da assumere sia quello che contempera una modesta attivazione dell’intelligenza emotiva con una sostenuta attivazione dell’intelligenza sociale; il che vuol dire, nel caso di un processo di valutazione, una forte centratura del management sulla corrispondenza dei risultati che i collaboratori hanno ottenuto rispetto a quelli previsti con una scarsa attenzione alle specifiche motivazioni che ne hanno determinato gli eventuali scostamenti. Nel secondo caso, diversamente, si può prevedere che la persona B risulterebbe più allineata alle sue consuetudini relazionali mettendo in pratica un comportamento che preveda una sostenuta attivazione dell’intelligenza emotiva ed una contenuta attivazione dell’intelligenza sociale; il che vuol dire, sempre nel caso di un processo di valutazione, una continua attività di affiancamento rispetto ai collaboratori che hanno mostrato difficoltà nel perseguire i targets loro assegnati con una minore attenzione agli effetti dei delta negativi di budget.

(fine seconda parte)


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